最近，在华南理工大学长三角校友创业发展论坛上，著名管理学家陈春花教授，发表了以「共生•成长」为主题的演讲，对当今的环境变化，以及企业的应对方式给出了深度的指导。

作者|陈春花  编辑|橙子

来源|春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）

如何帮助和推动我们所在的领域和事业获得更好的、持续的增长？从我自己的研究，我今天选了这个话题，叫「共生成长」。

2018年开始之后，全球新格局之下，其实我们遇到了三个最大的挑战。

第一个挑战：不确定性的增加；

第二个挑战：也是最大的挑战：与过去不同，整个宏观环境不再呈高速增长状态；

第三个挑战：新兴产业和新兴技术，它们带来的变化和产生的新空间，是我们之前从未有过的。 

这三个挑战就导致，无论做经营还是在这个市场中寻求自己的位置，我们都需要有一个能力，就是从环境当中看到机会的能力。

所以下面我就从这个角度来跟大家讨论，过去两年来，我怎么去理解这个环境。

1

理解环境的8个变化

你才能看到新机会

1、所有的东西都在不断地升级

我们必须要知道怎么让自己更新到新的方向上去。我们必须要做的就是升级，这对于每一个产业有一个很特别的改变，就是它会重新定义每一个行业。

前一阵子讲得最多的就是虚体经济和实体经济之间的冲击。可以告诉各位，未来我们没有虚实这个概念，其实都会融为一体。当它融为一体，这个产业就是在升级。
产业升级的过程中，产品和服务是要完全融合，如果还停留在原来的状态当中，你就不会有机会。

2、一切都正在转换为数据

先讲个小例子，你现在出去吃东西，其实是由数据在帮你做选择，因为你会到大众点评上看一堆的数据，最后决定去哪个餐厅、吃什么菜。
以前来杭州，你想到的是楼外楼，想到的是花烧鸡。但是今天你可能不会这么想，你可能会先打开大众点评，在那里决定吃什么。你会发现你的生活也在转化为数据。

那么当一切转化为数据的时候，它有两个东西实际上是做了彻底的改变，一个东西叫效率提升，一个东西叫模式创新。 

我们看阿里巴巴，它做的一个最重要的事情，就是让各个产业数据化。当它决定做零售的时候，零售不再是货的概念，而是物流、配送和支付的概念。

当这三个概念做组合的时候，你就会发现零售业的底层不是客流，而是数据流。数据流决定了这个行业，它的所有的价值完全改变了。
所以当传统的零售业只基于客流来做的时候，就会发现没有什么机会了。

这就是各个行业被调整的一个背后的原因，即它完全被转为数据化。当它数据化的时候，无论从模式创新，还是从效率提升上，其实都会带来彻底的改变。

任何行业其实都有机会去做创新，任何行业都有机会重新调整产业的效率。当你能够重调产业效率，你就会发现，其实每个行业之间的距离就被调整了。

3、大多数的创新都是现有事物的重组

今天比较好玩的一件事情，就是绝大部分的创新，其实是很多现有事物的重组。我们以前在做一个新东西的时候，有一个很大的成本支付，就是要教育消费者接受这个新东西。
但是今天几乎不用，为什么？因为它是现有事物的重组。

我讲两个数字，你就会知道。有线电话从5%、10%提到40%，花了接近30年；移动电话从10%提到40%，只需要6年半；智能手机从10%提到40%，只需要3年半。

这个时间为什么会如此快地缩小？就是因为现在的很多创新是现有事物的重组，所以没有学习曲线，也不需要经验曲线，把这些东西组合起来，接受就好。

今天，我们几乎所有的东西都在朝这个方向去走。所以当你理解这个概念的时候，你就会发现，下面列出来的这些你不会觉得陌生。

你只是转换一个应用的场景：你还是在支付，只不过在手机上支付；你还是在开汽车，只不过它是一个新能源汽车；你还是在招一个出租车，但你用的是软件。

当它不需要教育顾客的时间时，这个行业被颠覆的速度就会非常快，因此也需要我们所有人懂得，创新要有更多的可能性对今天的东西更加了解。

我常常跟很多人讲，说你不会创新，并不是因为你不知道新东西，而是你并不知道原有东西的本质需求到底是什么。当你理解这个本质需求的时候，你的创新是更容易理解的。

我们看新零售和零售本质上没有任何变化，因为零售的本质就是便宜、便利、便捷三样东西。而加上数据逻辑的时候，这三样东西比传统的零售在便利、便捷和便宜方面表现的更好。所以因此它就调整。

4、深度互动与深度学习

今天对所有人能够在这个时代找到机会的最重要的一个能力，其实只有一个，就是学习力。如果我们不具备终身学习的能力，我们其实是没有太大机会的。

如果按照麦肯锡的报告和MIT的报告，到2036年，我们今天几乎所有熟悉的行业的人全都会被机器替代。如果我们没有能力去做深度学习和深度互动，也可能我们确实还活在这个世界上，但是也许我们就不存在了。

我最近被《哈佛商业评论》约一篇稿，就是讲AI到底对人的组织发展到底有什么影响。当我去调研一些国内做得比较好的AI企业的时候，我感受非常深。

平安集团有180万人，怎么管？它其实就靠一个巨大的机器人在管。他们在招你的时候，不再用人看简历，由机器看，而且给你的画像和简历的匹配程度非常准确。

考核不再用人，全部是机器人考核。平安集团花了几个亿来买了一个巨大的人力资源机器，而这个机器就可以管180万人。

如果你是做人力资源管理的，那接下来你会发现也许这个行业就彻底被改变了。那我们怎么能比机器学习的还要快？你得回到学校，你不回来，可能机器就把你替代掉。

5、核心不是分享，而是协同

今天分享不是最重要的，最重要的是协同。当你能够跟更多人更大范围地合作时，你可以去迭代和寻找新的机会，你的可能性也会变得更大。

我最喜欢讲的例子是阿里巴巴。香港有一个很重要的人群叫菲佣，这一批人难的地方，就是怎么把工资寄回去，让他们的家人即时得到现金。

阿里巴巴去了之后做了一件事情，给了他们一个APP，并在菲律宾设了非常多很小的提现金的店。在香港的菲佣只要用APP花上3秒钟，他的家人就可以得到现金。
这样一个系统的完成，改变了外汇、交易、银行的整个金融系统。一个APP解决所有的问题。

6、联接比拥有更重要

在这样一个完全变化、颠覆性创新的时代，我们要进行应对，很重要的一个视角就是跟更多人联接在一起。我只需要简单讲两个企业的战略调整，我相信大家就能明白。

华为把它的战略定在一个词上，就是 「联接」。它认为到了2025年，能够有千亿的设备要「联」在一起，其中55%在商业领域，45%在个人领域。所以华为把自己的战略定位在就做这个联接，让智能进入千家万户。

几天前，华为发布了它的第一款5G手机，但是它同时发布的不仅仅是这一款手机，是它一个叫「1+8+N」的终端战略。
华为终端目前是「1+8+N」的战略，「1」就是手机是主入口，「8」就是4个大屏的入口：PC、平板、智慧大屏、车机，而非大屏入口现在发布的有耳机、音箱、手表、眼镜。
「N」则是泛IoT硬件构成的华为HiLink生态。这其中的1+8是华为自己在做，而这个N则欢迎更多的合作伙伴加入，最终形成一个更为开放的形态。

华为为什么把战略变成这个方向？就是它认为当把这些东西都联接起来的时候，就会提供美好的生活，满足人们从生活到工作之间的联接和需求。

华为在今天非常独特，因为在以联接这个概念来做这件事情时，它已经可以提供全球底层技术的百分十六多的市场份额。今天它很独特，其实是在于它很能理解怎么应对这个动态性。

另外一个是腾讯。

腾讯新的战略是「连接」。腾讯说它是一个连接器，未来这个连接器会赋能给所有的传统行业。当它赋能给所有传统行业的时候，就意味着腾讯会融入到所有的行业当中。

它现在已经把自己定位在这个方向，而且持续在做。它在去年以资本的方式进入700家公司，而在这700家公司当中所形成的各个行业的业态，它就用了连接这个词，把它的人力资源组织发展跟它的整个管理技术直接输出。 

当我跟腾讯的这些人员交流的时候，我也感觉到，如果这个战略定位它最基本的战略方向的话，那这个世界前十市值的公司的成长性，完全可以确信，它的空间是足够的。

前六个其实讲的都是机会，也就是当我们看今天这个市场的时候，其实机会比我们想象的多，并没有变少了。如果我们用宏观的角度去看，或者用全球新格局的概念来看，你可能会比较紧张。

但是如果用我刚刚教各位的角度，从技术和变化的角度去看，你就会发现机会变多。下面还有两个变化，同时也是我给各位的两个提醒。

7、颠覆从来都不是内部出现

这是第一个提醒，这种感觉是会越来越明显的。

8、未来可量化、可衡量、可程序化的工作，都会被机器智能取代

这是第二个提醒。

我去海尔做过调研。现在海尔所有的工厂全部改成了「智能互联工厂」。智能互联工厂跟以往的工厂不一样的地方是什么？以往所有的工厂的看板上看到的都是供应的消息，比如库存供应链的消息。

但是智能互联工厂的看板上全是订单的消息，国美卖多少，苏宁卖多少，订单走在哪里，生产线上跟卖场之间的关联是什么。它的看板内容全变了。

我是属于看工厂多的人，我第一次踩进海尔这个工厂的时候，我终于明白了为什么全世界这么在意海尔：这个工厂完成了一件未来最需要完成的事情，就是由消费端下订单，而不是由供应端下订单，也就是大规模个性化定制。海尔趟出一条路来。

如果按照这个角度去看，你就要理解各个方向上的调整其实都是完全调整。

现在腾讯有一款产品已经在用，就是用机器给医院读心脏病的片子，准确率比医生高得多。当他们向我介绍这个产品的时候，我就知道，智能化的速度和数字化的速度其实比我们想象的要快。
这也是我需要大家理解我们所在的这个环境，我所做的两个提醒。

2

从「竞争逻辑」到「共生逻辑」

今天的环境，从我的研究角度，当你看到这六个新机会并注意两个根本性的变化时，就意味着我们有一些东西要调整。

因应对于环境的这个变化，其实就要你在战略上变化，也就是从「竞争逻辑」到「共生逻辑」。

1、从「竞争逻辑」转变为「共生逻辑」

过去我们常常会拿珠三角与长三角进行比较，看它们的优势或者劣势。我们常常会讲，这一轮珠三角是不是赢了，下一轮长三角是不是会赢。如果你还是这个想法的话，大家记住你还在过去那个时代，用的是竞争逻辑。

而如果我们转向共生逻辑，我们会怎么看珠三角和长三角？就是看长三角和珠三角有没有东西协同和共生？这种协同和共生可否带来更大的成长性？其实是换个方式去看。

当我们换个方式去看的时候，最根本的改变其实就是需要你真的理解，我们在战略上，未来、现在跟过去的不同。

这是我跟廖建文老师（现任京东首席战略官）做的联合研究。我们俩一直在研究一件事情，就是数字化背景下，战略到底变了什么？结果我们发现最大的变化，就是这个逻辑的改变。

过去我们基本上就是满足顾客需求，所以要做比较优势。

读过工商管理课程的人一定学过波特的竞争战略。而在波特的竞争战略当中，它三个最重要的战略就是总成本领先、差异化和专门化。
这都是在做比较优势。可是在数字化背景下，最重要的并不是满足顾客的需求，而是创造顾客需求。

阿里巴巴有一点是让我不得不佩服的。做零售的人，最重要的是靠什么？靠节日销售。那么靠节日销售，每个人节日上都会抢，阿里巴巴就决定自己创个节，这个节就叫「双十一」。

等他把「双十一」创出来之后的结果，大家都知道，一个「双十一」一天的销售额就非常巨大。接着大家就开始复制模仿， 「双十二」 「618」等。

我估计每一天都有可能被变成节日，这也是我觉得比较恐怖的地方。今年的「618」，京东一个平台上的销售额也大得可怕，已经达到了几千亿的量级。 

所以我跟美国的一些学者聊，说现在的经济不怎么好，结果他说了一句话：「你们中国很好，因为一天的销售额就4000亿。」我就不能跟他解释，只好说我们全年就卖这一天。

然后接着他就跟我说：「不对，你们不是卖一天，你有双11，有双12，还有618，卖三天。」这是创造出来的概念。为什么能创造出来？就是无论是阿里巴巴的平台，还是各种支付的平台、物流平台、上万个生产厂家，还有几亿的消费人群，我们都在这一天不做竞争，只做合作。

这就是今天这个产业很特殊的地方。今天这个产业的逻辑，在战略上来讲，是一个共生关系，绝对不是一个竞争关系。如果你竞争的话，这个空间会变小，如果共生的话，这个空间就会变大。所以它不是满足需求，它其实是在创造需求。

我常常跟很多企业讲，如果你告诉我你的竞争对手是谁，我马上就知道你不行了。如果你跟我说你跟谁在合作，我基本上就认为你是可以的。这就是我们今天很大的一个变化。

这个逻辑转变并不容易。我自己亲自操盘的大型农业企业转型，其实就是在做员工的逻辑转变。所以我第一年上任，就跟同事说：
「我从不担心你们懂不懂农业，因为你们有35年的历史。我唯一担心的是你不知道未来的农业长什么样子。」所以我花三年努力做这件事情。

2、重新定义战略空间

这种逻辑的改变，最重要的是我们重新定义了战略的空间。

我在过去十几年一直在做一件事情，就是想研究中国管理模式，所以我就和25个教师和25个企业家，形成了一个叫做「中国管理模式奖」的遴选机构。

十年前，我们在选这些中国管理模式杰出企业的时候，这些企业都要有15年到20年的成长期，才能被我们选出来。

可是到了2018年，我突然发现有个变化，在我们遴选的8家企业当中，其中五家获奖企业，成长时间没有超过5年。

现在企业的成长速度远大于我们，原因是什么？就是重新定义战略空间。我们过去做战略的时候，其实就问三个问题：

你想做什么？你能做什么？你可以做什么？

把这三个问题组合起来之后，就是你的选择，叫战略空间。想做什么是你的初心，能做什么是你有什么能力和资源，可做什么是我们把自己放在一个产业里边。

但是今天变了，你想做什么？重新定义就可以了；你能做什么？不管你有能力有资源，看你跟谁连接；你可做什么，不受任何产业的影响，跨界就可以。

这就是为什么今天很多企业长得很快，甚至两三年就长出一个非常特殊的样子。

我们最近都在关注瑞幸咖啡到底能走成什么样子，但是我们先不管它未来走成什么样子，今天大家看到它的成长速度，你恐怕就不得不认真对待这件事情。 

当我们理解这个战略的逻辑调整的时候，我们要真的能够理解怎么围绕客户去创造这个价值。

而瑞幸咖啡它最重要的是什么？就是告诉你说，很多人喝咖啡实际上是没有时间坐在咖啡店里喝的，它就给你一个随处可以喝的咖啡，这就是「无限场景」，你可以非常便宜地、方便地拿到。

所以它的口号很简单，叫做「好咖啡，也可以不贵」，就这么简单就行。

那么这个很重要的改变其实就是源于一个顾客端，你需要一杯好咖啡，你需要随时随地喝，你没有更多的时间跑到一个店里去喝，好，它给你解决掉。

大家记住这个就是「跨界」的概念，所以你不能说它是个咖啡店，我相信它很快就会变成一个零售商，很快。卖完咖啡就卖茶，卖完茶就卖日用品，卖完日用品可能就卖食品。逻辑就可以这样，因为它可以不断的跨界。

所以我们今天在战略上的一个根本变化，实际上是要变成这个样子。未来我们看学校的时候，也可能学校是跨界的，它可能是一个投资社区，可能是一个创新社区，可能是一个学习社区，也可能是一个年轻人集聚在一起、产生无限想象的社区，还可能是我们这些人终身学习的社区。

我们实际上是可以让它不断地改变，当它改变的时候，那么大学的新形势也许就会出来。

这是我们看到的变化，今天有很多新的业态出来，我们习惯说 「新物种」，还有一些称之为「颠覆者」「重构者」 「连接器」。你会发现整个商业模式的创新是层出不穷的。我现在几乎找不到更多的词来描述它们，因为改变非常多。

怎么能够在真正理解数字化背景下，知道你战略中的根本路径是什么？其实就是你能不能够复兴、连接和跨界。这是我们理解「连接共生」时蛮重要的一个思考上的改变。这是我想跟大家介绍的第一个概念。

3

管理由「分」到「合」

我们今天转化的第二个概念是什么？就是整个组织管理的变化实际上非常大。最大的变化我用了一个词叫「由分到合」。

我们以前强调的几乎都是分工，人力资源部做人力资源部的，财务做财务的，采购做采购的，供应做供应的，制造做制造，销售做销售。

过去我们认为这种分工是效率最高的，但是今天发现不是。

今天是要把大家完全整合在一起的时候，效率才会最高。这是一个非常大的改变，那这种改变当中有哪些东西需要大家调整？

1、第一个组织价值重构：组织是一个整体

你必须把你的企业看成是一个整体，不要把它分成功能性模块。我过去六年来做得最多的一件事情，就是帮助非常多企业由功能分工转成整体。

原因在于现在的企业是在无线链接之中，这个无线链接让很多东西完全变了，甚至有一个最大的变化，就是一个企业自己的绩效，无法由自己决定，而是由整个生态环境决定。

所以如果你不能跟整体达成一致，你实际上就做不到。

我的研究就在告诉大家，要提高整个组织效率，就要有一些改变。原来靠分工、分权、分利来获得效率，也就是「责权利对等」。

但是在今天你会发现，更大的效率其实来源于组织内部的信息协同，来源于组织内部的共同工作的效率，来源于组织内部的部门墙打掉。

如果没有内部的整体协同，就得不到最大的组织效应。

那么要改变这些东西，让它长成什么样子呢？就要长成一个整体的样子。人力资源部要贡献的并不是一个普通员工，而是每一个业务单元胜任的人，具有创造力的人。

当我去海尔参观调研的时候，我觉得有两句话是让我特别感慨。张瑞敏说：「世界的人力资源就是我的人力资源。」海尔现在没有人力资源部了，它的人力资源部也是一个业务单元。 

我就奇怪了：「要是业务单元，怎么核算它是否盈利？」他说很简单，如果他招来20个人去到研发部门，然后研发部门这20个人对整个研发有创新贡献，这个创新的贡献直接计算到当年对公司新增长业务的销售额里。

如果这20人在这个计算公式里都成立，人力资源部门就有工资和奖金了。如果招了20个人，但计算公式里都不成立，那这个部门就没有奖金，也没有工资了。所以说它是个经营单元，这是一个很大的变化。

也就是说，传统意义上的职能部门，又称后台部门，未来可能会被拿掉。

今天在组织管理当中讲得最多的概念是中台和前台。我们已经把职能后台这部分拿掉，也就是让你的中台和前边是完全融合，让它是一个一体的概念。

那这个一体的概念要解决什么问题？我的结论是管理是一个整体，它需要有七个原理，这七个原理就是解决了怎么让组织变成整体之后效率最高的问题。

从你怎么跟顾客在一起来看。

企业跟顾客之间，是一个边界融合的部分。所以第一个原理和第二个原理，都在讨论这个问题。

所有的经营者，一定要讨论顾客，同时必须让你的边界跟顾客在一起。那么当你的边界和顾客在一起时，你就跟顾客是一个整体。

第三看你的成本。我一直想跟大家讨论成本的概念，但是很多人不明白成本其实是整体价值的一部分，本质上它是一种价值的牺牲。我的担心在于，你投入了很大的成本，但是在整体价值上没有触摸，那就是成本的牺牲。 

我喜欢举的例子，就是创业公司。很多创业者刚成立一个公司，名片就写CEO，如果写了个CEO，你后面的人的帽子都得大，你后面人的帽子大，他就要有助手，你的后台就得有结构。

这一系列的结构，对一个创业企业、对顾客都是一个成本的浪费。创业企业不需要一个CEO，它需要一个首席顾客官。所以创业企业管理结构大是成本的牺牲。

但是当你有几十亿、上百亿规模的时候，你的后台必须有一个结构，这个结构还要比较大，为什么？当你有几十亿、上百亿的时候，你有两件事更重要，就是风险控制和布局未来。这两件事情跟当期都没有关系，但是这个钱必须得花。这个钱就是整体价值的一部分，因为你要有风险控制和对未来的布局。

所以大家需要理解，成本并不是一个我们传统意义的概念，它一定是价值的部分。如果你不能用整体去看成本，那你的很多成本就是真的浪费。

第四、第五、第六，都在讲组织跟人的关系。如果我们不能在组织管理当中发挥每一个人的效能，让每个人的价值跟公司的价值合在一起，让每个员工具有创造力，以应对不确定性，那你的人和整个公司就不是整体了。

第七，解决组织跟外部的关系，因为今天很多的价值是由外部决定。前文阿里巴巴的双十一就是很好的例子。

2、第二个组织价值重构：激活人的价值

在组织管理当中，必须激活人的价值，这实际上是今天你更要关注的一个最重要话题。

在激活人的价值时，很重要的两个变化，就是工作场景和人力资源的变化。

今天的人喜欢灵活的工作地点和工作时间。我跟很多传统老板讲过我对他们的一个担心。90后、95后在工作中最大的特征是什么？

他们决定工作两年休息三年，然后再去世界走三年，然后再回来工作。你说你要不要用他？你要不用他，年轻人不会跟你在一起，你如果要用他，你就得准许他这么灵活。未来就会是这样。

今天这个演讲，灵活的人就不来了。他会问你有直播吗？你直播了那所有校友都能看了。所以这么多人从这么远的地方来，我除了感动之外，只能想到另外一件事情，来的人都比较老，没别的办法（笑）。 

我们看到他人的价值也是这样，他们不太在意稳定，需要的其实是更高的价值创造和幸福感，所以我们必须要让人有意义，就得解决两件事情。

第一件事情，是要真的解决效率，效率一定是跟顾客在一起才有意义；另外一定要解决人浮于事、虚假繁忙。

「虚假繁忙」这个词是我最近讲得比较多的。我觉得我们都太忙了，但是忙得没有什么意义，就全是虚假的。那原因是什么？其实就是我们太过受信息干扰，被太多东西影响。

其实你只要专注去做你的事情，你的价值一定可以确定下来。今天很重要的是，要把虚假繁忙拿掉，然后去把你的价值做到，这样每个人的价值才会被创造出来。

整个管理一个很大的调整，就是要从「管控」到「赋能」，就是帮助大家去做成长。

有一个笑话我常常讲。我家里的年轻人都是90后，他们有一天竟然很悲悯地看着我说：「我们已经疯狂地老去了。」他们是瞪眼就看着我的90后的人。我想了一下，我就很认真地回答她：「我正在逆生长。」

我们为什么可以逆生长？很大的原因在于把碎片化和虚假繁忙拿掉，把责任跟权力、跟利益和价值组合起来，不要去做那些跟价值创造不相关的事情。

我有时候常常会跟大家开这个玩笑。我有很多在线课程，于是就有人跑来跟我说：「老师，我太喜欢你了，我每天开车上班，在路上就听你的课。」结果我就跟他说：「你不能当我的学生。」他问我为什么？我说：「你开车你就认真开车，你听我的课，万一撞了别人怎么办？」

大家记住，虚假繁忙就是这样，价值不对，就是虚假。

你需要关注怎样去承担责任，怎样去分配利益、时间和权利，才能让你整体价值最大，这样你才能够真正做得到关键的部分。

因此我们在工作场景当中，尽可能不用命令和权力，尽可能设计一个成长的空间，让员工发挥他的创意，更重要的是整体要与时代同步。否则你就没有办法让你的员工真正成长起来。

更重要的是，你要有年轻员工，没有年轻员工就不会有未来。

有一个对我启发很大的事情。自从有正式组织这个概念以来，人类历史上存活的机构一共只有83个，其中75个是大学。我第一次问大家这个问题的时候，很多人以为存活最多的是宗教组织，可是真实的数据是75所大学。为什么？就是因为大学就是年轻人进来，你老了它让你走。

你一定要珍惜，现在有很多学习的机会，就是让你重新年轻一次。一定要想办法回来学习，你回来学习，你就再年轻一次。这就是与时代同步。

3、第三个组织价值重构：打造共生型组织

我为什么要讨论「共生型组织」这个概念？今天任何一个单独组织都不能够创造价值，必须形成一个跨领域的高效运行的价值网，才可以做到，才可以找到真正的创新和为顾客创造价值的这个部分。

要打造共生型的组织，需要四重境界。

第一重境界，共生信仰。

也就是你要对自己有约束，能够综合利他，更重要的是要致力于生长，不要致力于竞争。
所以从这个意义上来讲，我认为当美国说「美国优先」的时候，其实它已经就输了，因为它不是一个共生的逻辑。而我们依然是更开放、更全球化的，中国的机会肯定是在的。

第二重境界，顾客主义。

今天所有东西都在变，只有顾客不变，你必须回到顾客主义。但是有一点我要提醒大家，今天的顾客和以往的顾客不太一样，我们不会再有忠诚顾客了，所以不要费力找忠诚的顾客。

今天所有顾客都越来越年轻。东西要好，还要长得漂亮，还要便宜、方便，这就是今天顾客要的。没有年轻顾客就没有未来。同时我们还要看到它的极致体验。

最典型的就是小米。小米用9年的时间进入世界500强，创了一个奇迹。它其实就是符合了年轻化的趋势，产品确实好看、便宜，又方便购买，且质量不错。它就是按这个方式走，把顾客主意打到极致。今年两个季度，它在印度的出货量还是排第一。

第三重境界，技术穿透。

技术在改变这个世界。我们要加深了解怎么让技术真正形成对所有组织的重组，商业模式的重组和市场机会的重组。

第四重境界，「无我」领导。

为什么能跟那么多人在一起？很重要的原因是因为「无我」。道德经讲的无为而治，其实不是讲不作为，而是说如果能让我跟我相关的人都有所作为，而不是我在做的时候，就是最高的领导人。这里要讲究的是牵引陪伴，协同管理和协助赋能。
这是共生型组织我们需要的四重境界。

4

面对未来

用「认知」替代「预测」

如果你告诉我未来一定会怎么样，我就告诉你它可能会调整。

我认为2019年我们会有经营环境上四个最大的变化，一是多元和个性化；二是数据即洞察；三是冲刺式马拉松跑，跑过马拉松的人都知道那是长跑，但是每个阶段都得冲刺；最后是产业价值是关键，这对传统产业来说是机会。

所以，我给2019年的关键词是「连接共生、长期主义、聚焦主业、知识赋能」。其实对于我们整体上来讲，我们要做的就是这样一个概念：内求定力，外连共生。

我给大家6点非常直接的建议：

第一个，建立长期主义的价值观。千万不要做短期行为，只有长期才能让你抵抗不确定性并抗周期。

第二个，从预测判断转向不断进化。一定要不断地进化自己，不要去预测，因为未来不可测，你只要不断迭代自己就好。

第三个，致力于不可替代性。要在这个不确定的市场当中活下来，你需要不可被替代性，就像陈老师的不可被替代性，就是要不断地研究、写作和讲书。那当我不断地致力于做这件事情的时候，我才可以不被颠覆掉。

第四个，从固守边界到伙伴开放。你去跟更多人合作就可以了。平台化和云化云化的特征就是三个——开放、连接、协同，做到这个就好。

第五个，构建共生态。也就是让更多人因为你，或者你因为别人而让「我们」成长得会更好。

最后一个，做好当下即是未来。其实这是一个关于南极的故事给我的震撼。

人类在一百多年前最想去的地方南极点，这是探险家的梦想。有两个团队去了，一个是英国团队，一个是挪威团队。
他们在某一年的同一个合适的时间出发。一个月后，挪威团队到达，插上国旗，很高兴地给女王写封信报喜，然后顺利地回去了。
再过一个月英国团队到达，插国旗时才发现挪威人已经来过了，所以很沮丧，只好向国王说他们第二个到达。
但这个故事悲惨的不在这里。而是因为他们晚到了一个月，往回走的时候天气骤变，全军覆没，无人生还。

后来人类就研究为什么一个团队顺利上去，完整回来，另一个团队却无人生还。结果只有一个原因，挪威团队不论天气好坏，每天走30公里；英国团队天气好的时候多走，天气不好的时候不走，区别只在这里。

我想告诉大家，在极限环境下，你做好每一天，就做好了一切。而在今天巨变的环境下，你做好每一个当下，你也有了美好的一个未来。

【全文完】